“換位思考”啟示錄

近來我在網(wǎng)上看了一個小故事，說是一個小孩子哭著鬧著要爺爺帶他去買玩具。爺爺沒有辦法，加上愛孫心切，便帶他去了，結(jié)果到了集市后三分鐘不到，小孩子便鬧著要回家，爺爺很不解，問你不是說要買嗎，這可帶你來了又鬧著回去。那小孩也不答話，只一個勁的哭。爺爺無奈之下俯身下去抱小孫子，這下明白了，原來小孫子個頭太小，在他的角度只能看到一個個大人的屁股，而除了各種形形色色的屁股之外，什么也沒有。
    故事結(jié)束了。很簡單，說的就是換位思考的事。換位,言之換個角度。換位思考,就是換個角度來想,常常不難聽到人們講:“為什么你的工作比我的工作輕松啊”“現(xiàn)在的職工不好管啊”之類的話題，源發(fā)于這種情緒的大都是因為想要對方為自己想，而事情發(fā)生輪到自己頭上的時候卻忘記了自己也要站在對方的角度上想，為他人考慮一下�？偸窍胍�求別人換位！而自己就不能換位思考，很多時候都感覺到自己委屈了，吃虧了。我想我們都應(yīng)該時時地換一個角度，開闊一下視野。站在別人的角度再想一想，問題不就明白多了。
管理層的人很多也是當(dāng)年從最底層做起的，難道他們不知道其中滋味嗎？也許他們真的不知道，為什么員工對某些工作缺乏應(yīng)有的熱情？為什么領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)努力為員工著想，可員工都不領(lǐng)情？為什么員工總愛和領(lǐng)導(dǎo)玩“警察與小偷”的游戲？這些普遍存在的現(xiàn)象背后，根本原因究竟是什么？作為整天思考著如何激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)，如果你真正站在員工的角度去了解員工的想法和需要，也許你會發(fā)覺：對某項工作沒有熱情，其中一定有原因，或許是由于員工認為自身潛力沒有得到發(fā)揮，對該項工作是否符合公司的長遠發(fā)展存在不同意見或是難度太大，無法完成…… 等等問題。
很多領(lǐng)導(dǎo)往往只關(guān)注公司效益。較少關(guān)注員工的滿意度；甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只想馬兒跑，卻不想給馬兒吃草，而公司的員工是否能用愉悅的工作態(tài)度對公司各項指標的滿意程度�？�耐基總裁兼執(zhí)行官彼得·韓德說“一個領(lǐng)導(dǎo)者，有一點特質(zhì)是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣要了解每一個人的特性”。作為駕馭一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，必須對團隊的每個人感興趣。成員各有優(yōu)缺點、偏好、盲區(qū)和痛處。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是俯下身去關(guān)心每一個下屬的日常生活，了解不同的個體差異和發(fā)展需要，有針對性地實施差別激勵，以更好地鼓舞下屬為更大的目標努力，才能實現(xiàn)變對員工的領(lǐng)導(dǎo)力和控制力為深層次的影響力。 總而言之，不站在員工的角度看企業(yè)發(fā)展、注重自己的得失，企業(yè)的高績效只會化成泡影。
換位思考，站在員工的高度想問題，認知理念容易，實踐起來卻很難。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)所處的高度明顯有別于員工，領(lǐng)導(dǎo)者與員工的利益和目標很多情況下是難以達成一致的；況且，不同領(lǐng)導(dǎo)者的個人素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不盡相同。那么，領(lǐng)導(dǎo)如何才能夠站在員工的角度呢？
  首先，領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者運用領(lǐng)導(dǎo)學(xué)知識和各種領(lǐng)導(dǎo)方法，解決客觀實際問題的技能，其綜合體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者要加強自身的修養(yǎng)，提高對“以人為本”理念的認識水準，把員工當(dāng)成企業(yè)的“客戶”，學(xué)習(xí)取悅員工的哲學(xué)。只有這樣，遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)者才能有從員工角度出發(fā)的心理預(yù)期。
  其次，縮短與員工之間距離。管理學(xué)上的“金魚缸法則”要求領(lǐng)導(dǎo)者增加自己工作的透明度，從內(nèi)心培養(yǎng)對員工的感情，尊重員工的意見和要求，與員工結(jié)成親密的伙伴關(guān)系，以及時把握員工對變化的外部環(huán)境所表現(xiàn)的行為細節(jié)和心理感受，了解員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略的想法、對自身發(fā)展的要求。這是領(lǐng)導(dǎo)者能站在員工角度的主觀動力。再次，建立企業(yè)內(nèi)部高效溝通機制和員工參與的文化氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該致力于在公司內(nèi)部營造起溝通與協(xié)商的慣例和環(huán)境。定期邀請員工參與公司戰(zhàn)略制定的討論，確定每個員工在公司發(fā)展戰(zhàn)略的地位與任務(wù)分工；把每一位員工都當(dāng)作公司發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的一個分子，吸引員工對于公司戰(zhàn)略的關(guān)注，把企業(yè)目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營理念融入每一個員工的頭腦并成為共識，讓員工不當(dāng)頭兒也有奔頭兒。這樣既在一定程度上滿足員工的自我實現(xiàn)欲望，更重要的是提升了員工考慮事情和處理問題的高度，從相對的角度拉近領(lǐng)導(dǎo)者與員工的“視覺高差”。這無疑是解決領(lǐng)導(dǎo)者難以站在員工角度看問題“釜底抽薪”之對策。
最后，把工作關(guān)注的焦點更多地放在員工身上。成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往扮演引爆員工潛力、協(xié)助員工釋放能量的角色。這就必須把自己工作的焦點放在“人”身上，設(shè)身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)才能保持與員工站在相同的高度，才能獲得對方的支持，才能使員工發(fā)揮全力達到成功。