總裁在線 周海江：我在紅豆集團的決策

2007年7月15日  中國服裝時尚網(wǎng)

     新浪財經(jīng)：各位網(wǎng)友大家好，新浪財經(jīng)頻道《總裁在線》欄目今天請到紅豆股份公司董事長周海江，1987年，他回到父親任廠長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，見證一個產(chǎn)值不足500萬的企業(yè)發(fā)展成為今天的紅豆集團。先請周總談談市場選擇的為什么是紅豆？ 



  周海江：首先通過新浪網(wǎng)在此向各位網(wǎng)友問個好！ 



  紅豆為什么在這二十多年的發(fā)展中能夠取得非常好的效果？無外乎有這樣幾個方面： 



  一，比較注重名牌戰(zhàn)略，為什么比較注重名牌戰(zhàn)略？我們紅豆認為很多的民營企業(yè)往往注重的企業(yè)家的知名度，實際上企業(yè)家知名度更適合于計劃經(jīng)濟，而市場經(jīng)濟更注重名牌，只有創(chuàng)出品牌，才能使企業(yè)興旺的更長久。品牌可以成為幾代人的追求，所以它是不斷累計。我記得95年***總書記在上海跟12個企業(yè)家進行座談，我也是唯一一個作為民營企業(yè)家代表參加的，我說我們計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向到市場經(jīng)濟，實際上市場經(jīng)濟主要靠品牌來劃分市場，而計劃經(jīng)濟是靠權(quán)利來劃分市場。紅豆要跟國內(nèi)、國外競爭，靠市場來劃分，就必須要創(chuàng)出自己的品牌來。所以，紅豆在20多年的發(fā)展中，把創(chuàng)品牌始終放在非常重要的位置。創(chuàng)品牌，名牌有兩大含量，叫文化含量和技術(shù)含量。技術(shù)含量，我們要通過引進裝備，慢慢和國際品牌有一個同質(zhì)化的過程，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術(shù)。這是紅豆20年發(fā)展的經(jīng)經(jīng)驗，就是堅持走名牌戰(zhàn)略的道路。 



  二，比較注重人才戰(zhàn)略。學術(shù)界有不同的看法，有的認為家族企業(yè)是好的，我說家族企業(yè)是叫“階段論”，我說當這個企業(yè)規(guī)模很小的時候，家族企業(yè)是它最好的模式，因為它未來的收入是無限大的，但這個制度是不完善的，經(jīng)濟學上說叫“監(jiān)督成本無限大”，可能你是我同學，我叫你來，你不會卷我的錢逃跑，但是如果叫一個陌生人來，可能他會卷錢逃跑，那個時候制度不完善。當企業(yè)規(guī)模很小的時候，我認為家族企業(yè)沒有錯。當規(guī)模越來越大的時候，你還是堅持做家族企業(yè)是不行的，你老是在鄉(xiāng)親之間、同學之間選拔人才，這是不夠的，必須要選拔各方面的人才，這樣是比較有利的。所以，人才戰(zhàn)略的一個觀點，就是家族企業(yè)的觀點。 



  第二個觀點，我們民營企業(yè)很多希望做百年企業(yè)，希望進一步做大，在這個做大的過程中，特別重要的是大家都在希望形成一個現(xiàn)代企業(yè)制度，這個現(xiàn)代企業(yè)制度，有的人認為有董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，那就是現(xiàn)代企業(yè)制度，我說這是一種誤區(qū)。紅豆的看法或者說我的看法是什么呢？我們衡量一個企業(yè)是不是現(xiàn)代企業(yè)制度？不僅僅是看你有沒有董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，而是看這三會背后關(guān)鍵職位是如何設(shè)置的，像下面的廠長、經(jīng)理，如果他的職位是通過關(guān)系取得的，你也是傳統(tǒng)企業(yè)。如果你有了三會，你的關(guān)鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。紅豆現(xiàn)在關(guān)鍵崗位的職位都是從員工當中競爭上崗，是由董事會的人對被選拔的人進行評價，由于這種制度選人，有一大批人才脫穎而出，使得企業(yè)活力特別強。包括我現(xiàn)在擔任集團的總裁，也是由我們集團的50個董事進行排選，集團里面的部長以上干部總共有20幾位，全部作為候選人，不是說指定我可以擔任總裁，誰都可以擔任總裁，大家進行不計名投票，到最終我的票是49票，50個董事投票，每個層面通過制度選人是非常重要的。 



  三，對我們民營企業(yè)來講，不斷做強做大，特別注意創(chuàng)新的戰(zhàn)略問題，我們管理要創(chuàng)新、技術(shù)要創(chuàng)新，這些是重要的，一個很重要的問題是產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新。我原來是集體企業(yè)，原來是什么，改制了變成私人了，我認為還不僅僅這樣是最好的模式，紅頭倡導一種什么理念？有的人認為這個企業(yè)就是我一個人的股本，我認為這個企業(yè)并不會做很大，我認為讓一大批高層干部都擁有股份，因為我記得孔子有一句話叫“財散人聚，財聚人散”，我們的企業(yè)也是同樣的道理，讓我們一大批高級人才擁有股權(quán)的時候，他的人心聚到一起，當一個股權(quán)就是我一個人的，人心就散掉了。因為紅豆集團總部有50多個股東，二級企業(yè)的股東加起來有80個股東，每個公司占60%股份，還有一部分是公司干部拿出來，這樣大部分干部既是打工者，也是老板。這樣利益完全捆在一起了。我認為紅豆為什么二十多年發(fā)展的速度一直比較快，而且比較穩(wěn)，我覺得最主要的原因一是堅持名牌戰(zhàn)略，二是堅持人才戰(zhàn)略，三是堅持創(chuàng)新的戰(zhàn)略。 



  新浪財經(jīng)：你在紅豆集團17年最記憶深刻的決策。 



  周海江：我們家對這個廠子有很深的感情，我們跟一般人的感情不一樣，我們還是大家的，在歷史上面，我們跟其他一般的廠長關(guān)系還不一樣，我們這個廠是58年就有了，那個時候是我的祖父，我的祖父是彈棉花的，那時候是三家彈棉花的組織起來做合作社，當時做棉花污染很嚴重，我的祖父很早就死了，我生出來就沒有見到過他。我的父親是83年進入到這個企業(yè)，那個時候企業(yè)是集體企業(yè)，當時說是集體企業(yè)，沒有什么資產(chǎn)，廠房也是租來的，那個時候很困難，我是87年開始加盟，因為我從大學畢業(yè)之后，開始上海做老師，后來辭職了到這個企業(yè)，我做了幾個比較有意義的事。1988年，我認為我們必須做外貿(mào)，通過做外貿(mào)提高管理水平，提高了質(zhì)量、品位，這樣使得整個工廠競爭力增強了。我1988年開始抓外貿(mào)，到89年我又找到了外商，又把我們的企業(yè)進行了合資，又引入了新的理念，這樣整個通過外貿(mào)、外資合作之后，使得我們整個紅豆上了一個臺階，這是非常重要的。 



    另外，紅豆原來主要做服裝，95年我們年銷售收入是10個億，那個時候發(fā)展的空間非常小，我在95年的時候，收購上海的一家民營企業(yè)申達，當時跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，當時是上海的一個廠，我當時收購之后，也使這個廠子起死回生。以后我們又發(fā)展了兩輪摩托，接著又發(fā)展了農(nóng)用三輪車，然后又發(fā)展了電動自行車，這樣就形成了一個機械的產(chǎn)業(yè)，就是服裝之外的第二產(chǎn)業(yè)——機械產(chǎn)業(yè)。在機械產(chǎn)業(yè)發(fā)展之后，又為和它配套，我們做摩托車的輪胎，后來也做到了國家最大的生產(chǎn)摩托車輪胎廠家。整個紅豆企業(yè)從開始做服裝，然后做到橡膠輪胎和機械，新的領(lǐng)域形成三個產(chǎn)業(yè)，也是在95年，我開始兼并上海申達摩托車之后拓展的空間，現(xiàn)在看來發(fā)展還是可以的。 



  接著在2001年的時候，我們紅豆取得了上市，上市之后，我們又形成新的空間，當時我就組織了三個小組，一個是生物醫(yī)藥，一個是電子，一個是房地產(chǎn)。三個小組通過半年的調(diào)研之后，他們給我匯報，我們覺得紅豆要想向新的領(lǐng)域發(fā)展，就只能走房地產(chǎn)這條路，因為紅豆是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一下子跨入高科技有比較高的難度。另外，隨著全球經(jīng)濟一體化，國家的生物醫(yī)藥、電子速度都非�？欤�我們國家的競爭力跟他們的差距還是很大的，美國可以把造好的藥賣到中國來，但是造好的房子是不能賣到中國來的。一個因素是因為紅豆是傳統(tǒng)企業(yè)，第二個因素是因為我們的房地產(chǎn)有地域性，不像生物醫(yī)藥和電子那樣具有移 動性。第三，很多品牌可以移植，紅豆品牌從誠信的形象，老百姓也比較喜歡。出于這樣的考慮，我在2001年開始進入地產(chǎn)，然后在鎮(zhèn)江[color=red]花了4.5億買了土地[/color]，現(xiàn)在也是非常成功，我在一小的地方打開我的市場，這樣形成紅豆的產(chǎn)業(yè)。這幾步都是紅豆比較大的轉(zhuǎn)變。 



  到目前為止，我們后面要不要再尋找新的產(chǎn)業(yè)？我想再尋找新的產(chǎn)業(yè)，因為這幾個產(chǎn)業(yè)就足夠我做一輩子了。為什么我后面不想造新的產(chǎn)業(yè)，有的人說多元化是好事，也有的人說多元化是壞事。相對多元化是好事，絕對多元化是壞事，絕對的專業(yè)化也不一定是好的，按照摩根最新的研究來看，他里面就有這樣一條，研究國外了幾百個大的企業(yè)最近十年的發(fā)展，絕對多元化的平均利潤是處在最下面的，絕對專業(yè)化的企業(yè)利潤的平均線是處在中間，而真正處在最上面是相對多元化的企業(yè)�？赡苣阌袃蓚�產(chǎn)業(yè)或三個產(chǎn)業(yè)，整個集團的利潤是處在這三條線的最上方。這是摩根的最新研究成果，紅豆基本上是按照這樣一個思路在走。 



  新浪財經(jīng)：有媒體報道，紅豆集團想要利用募集資金進入專賣店，這個報道屬實嗎？ 



  周海江：是的，原來我們上市公司準備想募集資金來投專賣店，紅豆跟其他品牌相比，我們要學雅戈爾在城市里面的形象，我們是大眾消費，在縣城里面我們可能好一些，在大的城市，雅戈爾通過大的專賣店形象還是比較好的。原來我們有這個項目報上去了，后來我們考慮連鎖的專賣零售也是有一定的風險，所以我們后來改變了主意，就是不用股民的錢去投專賣，而是用我們自有資金先去嘗試，在這個嘗試過程中，紅豆品牌已經(jīng)跟一些經(jīng)銷商做了一小部分，做得不多。但是我們的副品牌走的比較快，我們有一個依迪菲，我們在全國已經(jīng)有50多個專賣店，是我們上市公司控股的一個字公司，這個依迪菲在城市年輕人中間，大家已經(jīng)比較喜歡了，作為年輕人休閑的一個品牌。后面我們想還做一些投入。 



  新浪財經(jīng)：紅豆做專賣店主要是進入哪些城市？ 



  周海江：我們不想做得太多，如果每個縣城都去做，可能一下子管理跟不上，我們主要集中在省會城市和大中城市�？赡芪覀儠�選擇20個左右，想弄個20多個專賣店，在這個基礎(chǔ)上先做好。 



  新浪財經(jīng)：有沒有打算進一步做大？ 



  周海江：我們投入1個多億，正在到位。 



  新浪財經(jīng)：媒體報道說紅豆集團還加入了江蘇投資聯(lián)盟，現(xiàn)在這個聯(lián)盟有哪些運作？ 



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